Нужно больше золота, или как найти ключ от квартиры с деньгами

Менеджер проектов в аутсорсе должен разбираться в деньгах и легко ориентироваться в моделях сотрудничества. По моему мнению и опыту, успеха в аутсорсе добиваются те менеджеры, которые готовы пробежать extra mile и готовые принять участие в pre-sale активностях.

Хороший менеджер для которого слова вроде контракт, инвойс, оплата не пустой звук и менеджер понимает их влияние на работу. ПМ не обязан сам составлять контракты или вычитывать до корки NDA, нет. Но плохо, если менеджер не понимает, как работа по T&M модели отличается от Fixed Price. А такое ведь происходит сплошь и рядом.

ПМ-ы в аутсорсе выполняют роль восьмируких многоногов. Утром они надевают маску фасилитатора и классического менеджера, чтобы раздать всем задачи. Затем подключают кризис-менеджера, чтобы разгрести пожары, и условного аккаунт менеджера, чтобы “без цели” поболтать о погоде на западном побережье и Super Bowl.

И когда менеджеров просят еще и заниматься “деньгами”, они конечно же начинают выть. Слишком много ролей, слишком много переключений, лишние нервы. Зачем, спрашивается, если можно пойти в компанию, где такого нет и спокойно себе менеджить проект? На собеседованиях, когда я рассказываю потенциальным коллегам менеджерам, что у нас инвойсами и деньгами вообще занимается отдельный человек (АМ), и менеджеру не придется выбивать инвойсы, я в 99% случаев слышу вздох облегчения.

Деньги – Зло. Все беды из-за денег

Это все знают, да?

Менеджер, наш условный Jack-of-all-the-trades управляет бюджетом проекта, который состоит из абстрактных единиц. У него есть человеко часы, и ему по большому счету должно быть все равно, на какой рейт эти часы умножаются. Главное – сделать проект, а деньги пусть считают ребята повыше. Верно?

Вот только по Гамбургскому счету, выходит что такая позиция ведет в тупик. Отстраняясь от бизнеса, без доступа к реальным цифрам, играя в абстракции, менеджеры словно теряют чувство реальности, играют в игру “Закончи проект в срок”, где у них несколько жизней. Цена ошибки – негативная обратная связь на пересмотре зп. Блин, да самому хочется в такую игру играть!

Менеджер должен обязан понимать, как компания зарабатывает и теряет деньги

Часовая ставка или как hourly rate влияет на менеджера

Концепции часовой ставки – отправная точка в благостный мир аутсорсинга. Все крутится вокруг рейта: пресейлы, успешность проектов, возможность повысить оплату. Поняв, из чего состоит рейт, вы поймете как он влияет на менеджера, и как менеджер может его использовать в свою пользу.

На примере ниже я попробую объяснить эту концепцию. Давайте представим, что у нас есть IT компания, в которой работает Вася-программист.

Оплата труда – львиная часть себестоимости работы в аутсорсе. Программисты привыкли получать зарплату в твердой валюте, да еще и с регулярным повышением. Давайте допустим, что у нас есть абстрактный Вася-программист и что он хочет получать $2,000 в месяц.

Overhead

  • Компания состоит не только из программистов, есть еще бухгалтеры и юристы, сейлзы, тестировщики, дизайнеры, hr-ы и рекрутеры, есть топ-менеджеры. Есть сам офис, который нужно арендовать и обставить техникой, есть кофемашина, которую надо заправлять свежемолотый арабикой. Т.е. затраты, которые на сленге еще называют overhead (косвенно влияющие на производство).
  • Если совсем на пальцах, то нужно взять сумму всех затрат не связанных прямо с производством (разработкой), поделить на кол-во “производственников”. Давайте представим, что сумма оверхеда на всю компанию составляет $10,000.00 в месяц. И давайте представим, что у Васи есть еще 24 коллеги. И мы получим $10,000.00 / 25 = $400.00.
  • Как вы наверное догадались, то мы можем приравнять сумму ЗП + Overhead к условной себестоимости работы Васи. Т.е. чтобы держать Васю в штате, компания должна зарабатывать на нем минимум $2,400.00

Маржа. В зависимости от наглости уверенности, то наценка на работу может составлять от 10% до 50%. В нашем случае это средние 30%, которые будут равны $600.00 (2000 * 0.3). Маржа, наценка – сумма, которую мы хотим заработать на Васе.

Арифметика. 

  • Итак, у нас есть $3,000.00 (я просуммировал $2,000.00 + $400.00 + $600.00), которые мы разделим на 150 рабочих часов в месяц. И у нас выйдет часовая ставка в $20/h, по которой и будут продавать услуги Васи.
  • Почему 150 часов, хотя в месяце может быть 168 или 176? А потому что Вася может отвлекаться на непроизводственные активности, как то юристы и бухгалтеры, внутренние митинги и прочее.
  • Что интересно, для компании Вася обходится в $14/h ($2,400.00 / 168). 168 потому что оплата идет за все-все часы, даже непроизводственные.
  • Если Вася будет работать 150 часов в месяц, и все его часы будут оплачены, то компания заработает.
  • Если за работу Васи заплатят 120 часов, то не беда, есть маржа, которую можно пожертвовать.
  • А вот если оплатят только 100 часов его работы, то уже беда, Вася работает за счет своего более удачного коллеги Петьки, чьи часы были оплачены.
Если вы ПМ в аутсорсе, помните про оплаченные часы

Контракты

Далее следует разобраться в понимании видов контрактов, по котором работают компании. Есть 3 основных вида контрактов:

  • Firm Fixed Price -> цена на конечный продукт или услугу жестко фиксируется и не подлежит изменению, даже если очень попросить. Т.е. клиент не заплатит больше чем $10,000.00 за мобильное приложение просто потому что Вася-разработчик очень старался но не попал в свои оценки.
  • Cost-Plus -> цена на конечный продукт или услугу определяется из расчета себестоимость + маржа подрядчика. Т.е. клиент будет платить за услуги Васи-разработчика исходя из его зарплаты, overhead затрат и наценки подрядчика.
  • Time & Materials -> цена на конечный продукт или услугу определяется фактическим объемом затраченных усилий. Т.е. клиент заплатит по факту потраченных человеко-часов умноженных на рейт.

Да, если внимательно почитать тот же PMBOK то у FFP и Cost-Plus модели есть свои подвиды, но суть останется такой же.

  • Как видите, Клиент в большинстве случаев стремится к Fixed Price контрактам. Для него меньше риска и больше предсказуемости.
  • Подрядчик стремится питчить T&M контракт, для него безопасно работать по факту, даже если факт преисполнен печали.

Engagement Models

На основе 3 типов контрактов, компании-аутсорсеры выработали 6 условных Engagement Models по которым и работают. Аутсорсеры не блистательный Остап Бендер, им далеко до цифры 400, но даже 6 направлений дают пространство для маневра.

Project Based

  • Компания подряжается выполнить проект. По итогу, обе стороны могут уехать в закат, каждый своей дорогой, и больше никогда не встретиться.
  • Критический аспект модели для менеджера – бюджет конечный (как правило, но могут быть исключения). В 90% по моему опыту это будет Fixed Price контракт.
  • А значит надо понимать, что если бюджет выйдет за установленную грань, то компания начнет стремительно терять деньги. Словно кровь они будут выходить из здорового тела, лишая компанию сил на движение вперед.
  • Помимо рисков в эстимейте, подрядчики страхуют себя еще и большим рейтом. Как правило, рейт на FP больше чем для Cost-Plus и T&M.

Staff Augmentation

  • Аутстаф, dedicated team, бодишоп. Когда компания зарабатывает на продаже “тушек”. Так уничижительно называют специалистов, которые работают на заказчика, полностью по его процессам, используя инструменты и политики заказчика, но находясь на территории своей страны.
  • Такая модель обычно работает по Cost-Plus контрактам, а они в равной мере выгодны и клиенту и подрядчику. Очень часто локальные менеджеры и вовсе не нужны на таких проектах, потому что нет проектного бюджета, а специалисты просто работают в свое удовольствие или до конца проекта.
  • Но менеджеров ставят из-за другой их компетенции – HR и Процессы. Людей нужно организовывать, выслушивать и помогать. Процессы нужно строить и улучшать.
  • Клиент не покупает менеджеров и подрядчики частенько выделяют их бесплатно, рассчитывая на покрытие затрат из маржи.

Tactical Consulting и Strategic Consulting

  • Точечный сервис, когда подрядчик не выполняет весь проект и не выделяет своих сотрудников на долгий срок. Бизнес-анализ, аудит безопасности, тестирование, нишевая разработка, UI/UX и дизайн, Solution Architect, DevOps. Такие услуги могут предоставляться на основе любого вида контрактов.
  • В парадигме стратегического консультирования, подрядчик уже не просто создает код, а помогает понять, в какой области стоит работать, нужно делать хардвер или софтвер продукты. Он уже может сам выбирать других подрядчиков. Симбиоз и сотрудничество, к которому стремятся все аутсорсеры.
  • И менеджеры тут ключевые специалисты, так как часто являются носителями компетенций.

Offshore/Nearshore Development Center

  • Требования к продукту создаются на стороне клиента, но штат специалистов находится в управлении у подрядчика, который становится вендором по предоставлению людей и технологий. В таком режиме можно запускать новые продукты, поддерживать и модернизировать уже существующие решения.
  • Менеджер должен понимать, что каждый запущенный и проваленный проект вкладывает общую лепту в отношения с заказчиком и прямо влияет на срок работы Development Center.

Product Development Services

  • На данный момент является трендом и путеводной звездой для всех аутсорсеров. Идея в том, чтобы вендор не просто предоставлял людей и технологии, но и принимал активное, даже про-активное участие в создании и запуске продуктов вместе и наравне с клиентом. А уже после запуска продукта, то перед вендором вешают смачную морковку, чтобы он поддерживал и улучшал продукт. Таким образом, можно отдать вендору всю цепочку созданию нужного продукта.
  • Тут нужны компетенции из разряда Product Management.

Ничто из ничего не получается

Когда Декартовы координаты выстроены, и вы знаете рейт, типа контракта и условную модель в которой работаете, то дальше стоит синтезировать знания и начинать действовать.

  • Дешевые разработчики, которые работают по обычному рейту дадут компании больше денег.
  • У компании всегда есть место для шага вперед и вы можете вырасти просто из запуска проектов в центр по разработке и технического партнера.
  • Нельзя управлять Fixed Price проектом без оглядки на бюджет, словно это T&M и наоборот.

Takeaways

  • Затраты на работу, плюс Overhead, плюс маржа. Поделить на сумму рабочих часов, не взбалтывать, добавить водки, оливки и лайм по вкусу. На выходе получим часовую ставку для клиента.
  • 3 типа контрактов: Firm Fixed Price, где цена не меняется на протяжении проекта; Cost-Plus, где цена это себестоимость плюс наценка; T&M где оплата идет по факту работ.
  • 6 моделей сотрудничества: по-проектное сотрудничество, расширение штата, разработка продуктов, открытие центра разработки, точечное и стратегическое консультирование.